Herr Baars, Sie haben an der Hochschule Luzern den Customer Centricity Score (CCS) entwickelt. Was genau ist das, und wozu dient dieser Score?
Der CCS ist ein Messinstrument, das den Grad der Kundenzentrierung von Unternehmen zeigt. Er untersucht anhand der drei Themengruppen Führung, Zusammenarbeit und Umsetzung, wie die Organisation in ihrer Ganzheit zum Thema Kunden steht. Aus den Ergebnissen können dann konkrete Maßnahmen und Empfehlungen abgeleitet werden, die den Score und letztlich die Kundenorientierung des Unternehmens verbessern.
Was bedeutet kundenzentriertes Arbeiten, und warum ist es wichtig?
Es ist erstaunlich, wie oft Unternehmen denken, dass Sie ohne Kunden auskommen können. Dabei ist es ganz klar, dass ein Unternehmen ohne Kunde nicht existieren kann. In den Unternehmen selbst ist die Kundenorientierung in einzelnen Fachabteilungen oft sehr stark ausgeprägt, in anderen Bereichen aber dafür praktisch gar nicht vorhanden. Vor allem in den Vorstandsbereichen lebt man Kundenzentrierung kaum.
Wie kommt es dazu?
Wenn Unternehmen einmal eine gewisse Größe erreicht haben, beginnen sich die Fachabteilungen stark voneinander zu differenzieren. Man beschäftigt sich nicht mehr mit dem großen Ganzen, sondern eher mit Zielsetzungen innerhalb der Abteilung. Das ist dieses klassische „Silodenken“. Die einzelnen Bereiche kümmern sich nur mehr um sich selbst, und schauen aus ganz unterschiedlicher Sicht auf den Kunden. Das führt dazu, dass Unternehmen auch von außen ‚differenziert’ wahrgenommen werden. Da passt dann zum Beispiel das Markenbild, das man in den Katalogen findet, nicht mehr mit dem Auftreten des Mitarbeiters am POS zusammen. Das kann ein Unternehmen zerreißen.
Und wo kann man hier ansetzen, um die Situation zu verbessern?
Wichtig ist, dass dieses Silodenken durchbrochen wird, und das Unternehmen wieder zusammenwächst. Das kann sehr gut funktionieren, wenn man etwas Gemeinsames findet – und das ist eigentlich immer der Kunde. Wenn das übergreifende Ziel ist, dem Kunden gemeinsam Mehrwert zu liefern, kann das eine Organisation wieder zusammenschweißen.
Sie sprechen in Ihrer Forschung davon, dass ein einheitliches Kundenbild wichtig ist. Aber ist das wirklich so einfach? Kunden sind ja sehr unterschiedlich.
Ja, da haben Sie schon recht. Aber wenn ich an das Restaurant denke, in dem ich heute zu Mittag gegessen habe, kann ich Ihnen das gleich als Beispiel geben. Dort haben ganz unterschiedliche Leute zu Mittag gegessen, Geschäftsleute, Senioren, Studenten. Das Lokal hat aber ein ganz klares Erscheinungsbild, ein eindeutiges Menü, eine Belegschaft, die versteht, wofür das Restaurant steht. Das heißt, es kommen genau die Kunden, denen die Art und Weise, wie das Lokal sich gibt, gefällt, auch wenn diese Kunden eine sehr heterogene Gruppe sind. Wichtig ist, dass man als Marke sehr klar nach außen kommuniziert, wofür man steht, und authentisch ist. Es macht keinen Sinn, sich zu zersplittern und verschiedene Identitäten vorzuspiegeln, je nach Kunde. Kundenzentriertheit bedeutet nicht nur Fokus auf den Kunden, sondern vor allem eine starke, eindeutige Positionierung der eigenen Marke, damit diese nicht verwäscht. Diese Markenidentität muss gleichförmig auf die Touchpoints der Marke umgelegt werden, vom Point of Sale bis zum Design und dem Auftreten der Mitarbeiter.
Kann eigentlich auch der Raum dazu beitragen, dass Unternehmen kun-denzentrierter arbeiten?
Grundsätzlich ist es schon so, dass Räume sehr oft die Organisationsstruktur abbilden. Der Grundrissplan zeigt das Organigramm – da sitzt dann der Abteilungsleiter am Ende des Ganges, möglichst weit weg vom Kunden, möglichst schlecht erreichbar. Im Vergleich dazu ist es bei Startups oft so, dass die Offenheit der Räume auch die freie Struktur spiegelt. Sobald das Startup wächst, lassen sich dann auch im Raum Veränderungen beobachten. Also wenn man merkt, dass im Unternehmen nichts mehr weitergeht, macht es sicher Sinn, sich mal die Räumlichkeiten anzusehen, in denen man hockt. Schließlich geht es darum, Wände, Silos zu durchbrechen und neue Orte der Begegnung zu schaffen.
Was denken Sie, was bringt die Zukunft? Wohin sollten sich Unternehmen entwickeln?
Unternehmen müssen nicht unbedingt effizienter gemacht werden, sondern effektiver. Und dafür braucht es vor allem Gestaltungskompetenz. Daher wird Design, genau in diesem ursprünglichen Sinn von Design als Gestaltung, in der Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Das Führungsteam, der CEO sollte vom Verwalter zum Gestalter werden. Er sollte der Organisation zeigen, wo es hingehen soll, und dafür sorgen, dass die Organisation dieses Bild auch umsetzen kann.
